光速摧毀導彈！美神盾激光炮或成空戰大殺器

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問題在於，毀導彈戰大殺對於傳統圖文類內容，這三種獲利方式的判斷的確是成立的。短視頻從去年下半年開始火熱，美神盾到底有沒有泡沫不是不能討論，但是吳曉波的這篇文章，不到1000字，全文共有3處主要論據，全部有明顯的錯誤。

錯誤之3你要知道，激光炮從微博到微信時代，激光炮流量最大的那個東西叫做冷笑話，你有看到冷笑話賺到錢的嗎?如果短視頻變成一個冷笑話，你覺得是一個很好玩的冷笑話嗎?辨析：我感覺這本身已經是個冷笑話了。做過BP、或成空見過BP的都知道，前幾頁PPT裏一定有一頁跟你說“賽道”，意思就是當下的市場需求多旺盛，空間有多大。我不知道短視頻創業者是不是該醒醒了，光速摧但是看完這樣的“付費知識”，我感覺，喜歡花錢在這些東西上的消費者可能需要清醒一下。邏輯誤區廣告是一個oldmoney，毀導彈戰大殺是個老錢，一個短視頻項目要獲得廣告的青睞，大概隻是頭部10%的生意，絕大部分的短視頻是沒有辦法獲得廣告的。最讓我意外的是，美神盾這篇文章還是根據吳曉波在喜馬拉雅上的一個付費訂閱欄目上的內容整理出來的，美神盾也就是說，這些觀念是拿來賣錢的“付費知識”。

這裏的邏輯問題就很大，激光炮做創業，激光炮不做那些留存高的、時間長的內容，難道去做留存低、時間短的內容?我其實知道不少這種沒人看的內容，我告訴你，你敢去做嗎?就好像你要開個淘寶店，你當然要先觀察淘寶上什麽東西買的人多，需求旺盛，這是很重要的信息。看來，或成空吳曉波對這一點一無所知。僥幸與投機在這裏都不管用福特並不是為了賺錢而去造汽車，光速摧他是因為“要每一個美國人都能開上福特汽車”這個夢想而賺到了錢。

格力始終把消費者利益擺在第一位，毀導彈戰大殺而不是今天賣一個低價產品，就認為我的價格最低，我是最好的。總之當時就是這麽一個情況，美神盾問題多多。中國人的思維裏本來就有著英雄主義的因子，激光炮喜歡把成功的原因歸結到一個人或幾個人的身上，而忽視了更多在背後默默無聞地工作著的人們。當然，或成空我們的奮鬥目標離我們所達到的目標還有距離。

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這是一座用思想與汗水、一個零件一個零件構造起來的大廈。還有客戶投訴空調噪音大，說晚上開著空調，就像飛機在頭頂盤旋。而質量是一個產品銷售的前提，任何一個產品，隻有具備了良好的質量，才有可能賣個好價格，才敢跟渠道大戶叫板，才敢說花錢的廣告促銷比不上消費者的口碑促銷。我當時覺得，要改變格力的頹勢必須要做出變革，而嚴格要求別人的前提必定是嚴格要求自己。

不過一個健康的企業，不應該憑借個人魅力來發展。在聰明人居多的美國，隻有一個發明汽車的福特，這非常值得我們反思。不可否認，體製會影響到企業的持續發展，但如果經營者有一個好的心態，不管企業是國有還是私有，都把它做好，體製就不再是問題，也就不會影響經營。很多人都認為管理難做，認為人與人之間各種關係錯綜複雜，不好管理。

我從格力的業務員做起，說實話，那時格力是個十足的爛攤子，不僅企業規模小，產品銷路不暢，而且產品存在嚴重質量問題。雖然中國的很多企業，其初始的成功都要歸功於某個人的能力和魅力，但恰恰是這種靠個人能力把企業做大的方式，阻礙了企業的持續發展，也導致了中國企業“富不過三代”的怪現象。

格力和經銷商合作的原則是忠誠、友善、合作、共同致富，但絕不允許一家經銷商利潤通吃的局麵存在。因此，僥幸與投機在這裏都不管用，隻有秉承一種“工業精神”，朝著理想一步一個腳印地前進，才能走向未來。

在我們這個領域，僅僅營銷還不夠，產品才是第一。我覺得，正和博弈的首要任務就是尋找誌同道合者，看看彼此的理念和價值觀是否相同。但是我們很多企業就是沒有意識到，注重產品質量的重要性，僅是在交易的過程當中把產品推出去。我覺得最正確的思維是企業領導要帶頭講奉獻，在工作上永遠不要滿足，但在生活上要學會知足，國有企業的領導如果沒有這一精神支撐就會失去平衡。我的理想並不高，當我離開格力的時候，如果公司的員工能夠想念我、回憶我在的時候給他們帶來的東西，我就感到滿足了。業務員我幹了三年，後來領導讓我管經營部。

廠家有廠家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。許多企業家之所以出問題就是太強化個人的利益，而淡化了責任感和奉獻精神。

堅持自己的原則那一年，我36歲，辭掉南京的工作來到深圳闖蕩，像大多數人一樣，我那個時候對自己的將來並沒有一個明確的想法。不過，即使是這樣，投投也希望朋友們要保持初心和自己的原則。

有次我去要債，老板耍無賴不還錢，我生生堵了他40多天。無論在什麽崗位，坐什麽位置上，我總有一種緊迫感，我認為你要每天發現自己的問題，不斷地去總結，那你才能成功，即使成功，我也認為那是新的開始，並不是永遠的成功，因為別人也在進步，別人也在往前走。

我認為大賣場壟斷是不成立的，不符合市場規律，否則格力也不會退出大賣場。如果你的品質很好，一家大賣場不賣，別人一樣賣。事實確定如此嗎?如果說複雜，那也是我們先把事情弄複雜了。發達國家的許多管理製度拿到中國來就失敗，並不是製度本身有問題，而是我們的思維有問題，說白了，就是我們不能真正地堅守原則。

企業也是這樣，一個企業如果在發展的過程中，沒有經曆過幾次危機事件，那它就無法壯大為可以經受任何風雨的大企業。一個人如果一輩子都沒經受過挫折，就算不上成熟。

在本期的文章中，董明珠女士的分享想必會給大家啟發。我們和其他國有企業最大的不同就是我們在經營中，堅持原則，沒有私利，把國企當作自己的企業來做。

消費者最終會來追尋買你的產品。這種矛盾，並不是個人之間的矛盾，而是觀念的矛盾。

摘要：我從格力的業務員做起，那時是個十足的爛攤子，企業規模小，銷路不暢，質量也不怎麽好。隻要你堅持一個正義的東西，你就能夠成功，這是我走過的路總結出來的。我堵了他40多天，才把這件事結束掉。為了推出去不斷地在價格上進行較量，最後怎麽辦?那就偷工減料，進入一個惡性的經營環境當中。

一旦認清了誰是我們的朋友，誰不是我們的朋友，要實現正和，就要像維護自己的利益一樣來維護對方的利益。大廈的高度，取決於地基的牢固程度。

同時，也給大家提醒，隻要每個人都用誠信對待每一件事、每一個人，那麽你就可能是贏家。在產品製造上，格力有一個與眾不同的設計理念，那就是不拿消費者當試驗品。

說來說去，品質好才有話語權，才能和他們“叫板”。而某些大賣場的思維還停留在‘打我路上過，留下買路錢’的階段，這種模式無非是占有一個地方，而它們的大部分是租賃的房產，如果靠這種經營理念，我到哪裏都能搞得起來。